Page 5 - Falcken Nr. 2 - 2015

nes, jeg ikke har ansat nok folk i mine 25 år – men det ligger dybt i mig, at vi aldrig må komme i en lignende situation igen, hvor vi skal afskedige folk, understreger jubilaren.
”Røde Falck” og security
I 1995 blev Allan Søgaard Larsen ud- nævnt til underdirektør, og han skulle stå i spidsen for sammenlægningen af Falck Securitas og Falcks Redningskorps. Samme år blev Falck børsnoteret.
- Jeg arbejdede med security i et års tid, og jeg må bare konstatere, at det slet ikke var noget for mig. Økonomisk og ra- tionelt gav kombinationen af redning og sikring fint mening - jeg var selv med til at lave plancherne, der viste det, griner Allan Søgaard.
- Men den menneskelige faktor skal også med. Dem, der elsker security, og os, der elsker ”det røde Falck” – det er bare forskellige mennesker, og det er klo- gest ikke at blande dem sammen.
Det gjorde ikke følelserne varmere, at redningsdelen var ”medsponsor” for det andet ben.
- Alt hvad vi genererede af indtjening og resultater i Redning fra 1996 til 2000 blev brugt til at bygge securityforretnin- gen op, vurderer Allan Søgaard.
Han blev i 2000 redningsdirektør, og samme år fusionerede Falck med den engelske sikringskoncern Group 4, der var ledet af danskeren Jørgen Philip-Sø- rensen.
Dermed fyldte ”Falck classic” endnu mindre, men det blev paradoksalt nok en fordel:
- Butikken blev faktisk så stor, at vi fik lidt fred i Redning. Morten (vicekoncern- chef Morten R. Pedersen, red.) og jeg fik gang i noget udviklingsarbejde, der pege- de fremad. Vi udviklede og startede kon- ceptet for Falck Healthcare, vi udviklede porteføljen på autoområdet, og vi arbej- dede videre med trænings- og offshore- aktiviteterne, der blev søsat med købet af Esbjerg Brandskole. Vi begyndte også for alvor at kigge uden for landets græn- ser. Så vi fik lagt nogle spor for fremti- den, som siden viste sig at være helt afgørende, lyder det fra koncernchefen.
Den lykkelige skilsmisse
I 2002 købte Group 4 Falck det ameri- kanske vagtfirma Wackenhut. Og hvis
alarmer og sikring lå et stykke fra Falcks klassiske opgaver, så var Wackenhut’s drift af fængsler, asyllejre, fangetranspor- ter med videre endnu længere fra de vi- sioner, Sophus Falck stiftede korpset på.
Negative pressehistorier og massiv kri- tik fra den internationale fagbevægelse var dagens orden i den periode. Og selv om det ikke direkte handlede om Falck, så gav balladen pletter og ridser i det el- lers så renskurede Falck-renommé.
Derfor var glæden hos Allan Søgaard Larsen næsten ikke til at tøjle, da han i september 2003 blev informeret om, at Falck i 2004 skulle gå solo igen. Group 4 fusionerede med engelske Securicor, og ”gamle Falck” blev skilt ud og gjort til et selvstændigt aktieselskab med Allan Sø- gaard og Morten R. Pedersen i spidsen.
- Vi var usigeligt glade for det – det var det, vi havde drømt om. Jeg kan stadig huske personaleforenings-festen i april 2004, hvor jeg holdt en tale. Et par må- neder tidligere var ”skilsmissen” blevet offentliggjort, og den skulle træde i kraft et par måneder senere. Da jeg i talen konstaterede, at Falck skulle være sig selv igen og være et rigtigt rednings- korps igen, da rejste hele salen sig op og klappede og hujede, fortæller en rørt Allan Søgaard og tilføjer:
- Jeg skal sgu’ tage mig sammen for ikke at få tårer i øjnene bare ved tan- ken...
Dansen om ejerskabet
Med Falck som selvstændig aktør be- gyndte en ny, hektisk fase for Allan Søga- ard og Morten R. Pedersen.
De havde lavet en forretningsplan, der pegede på kæmpe, internationale vækst- muligheder for det traditionsrige firma.
Med den i lommen prøvede de at over- bevise store finansielle aktører om at investere i Falck. Målet var at få en ”ven- ligsindet” ejerkreds, som havde positive hensigter med Falck. Nogle, som ville ud- vikle i stedet for at afvikle eller opsplitte butikken.
- Vi var rundt ved mange store investorer. Men den typiske reaktion var, at: ”Det er nogle fine drømme, I har, men det kan ikke lade sig gøre”, eller: ”I er meget sympatiske, men koncentrer jer nu om Danmark”. Vi mødte en enorm skepsis og måtte opgive, fortæller Allan Søgaard.
Han tog i sommeren 2004 til Skagen
En ung Allan Søgaard sammen med arbejdstilrettelægger Ove Jacobsen foran de såkaldte Modulex-tavler.
for at overbevise Jørgen Philip-Sørensen om ikke at sælge sine 25 procent af ak- tierne, og i stedet medvirke til at udvikle koncernen og gøre den langt mere vær- difuld. Men en gevinst i omegnen af tre- kvart milliard kroner kan være vanskelig at vende ryggen til, og det endte med et salg til Nordic Capital og ATP.
- Det var klart det bedste alternativ ud af de seks bydere, der var. Nogle ville helt klart have splittet Falck op, men Nordic Capital – med ATP som en slags semi-offentlig garant – troede på vores forretningsplan og lod os tage de nød- vendige, offensive skridt, beretter kon- cernchefen.
- Vores analyse var, at markedet i Euro- pa var modent for det, vi kan i Falck. Vi havde analyseret det her meget fragmen- terede redningsmarked og troede på, at der var store muligheder.
Med til at overbevise Nordic Capi- tal var det, at Allan Søgaard og Morten R. Pedersen selv troede så meget på vækstplanen, at de investerede alle spa- repengene i at købe en ejerandel.
Ekspansion ud over alle grænser
Resten er historie, som man siger. Først rullede Falck aktiviteterne ud i en række europæiske lande, og i de seneste fem- seks år er firmaet for alvor blevet globalt. For en halv snes år siden var Falck til ste- de i fire-fem lande – i dag er det 47 lande.
FalCken • 5